|
Leerdoelen, na deze les weet je: → Welke signalen jij als eerste ziet, en waarom → Wat je doet met signalen over overbelasting, kwaliteit en teamdynamiek → Hoe je bijdraagt aan het Wekelijks Regie Overleg → Wanneer je escaleert, en naar wie |
Jij ziet het eerst
De Coördinator heeft een uniek vantage point. Je staat tussen Werkregie en het uitvoerende team in, en je hebt daardoor zicht op patronen die niemand anders zo snel ziet.
Je ziet als eerste wanneer de Werkvoorraad onrealistisch groot wordt. Je merkt wanneer werkorders structureel onvolledig binnenkomen. Je ziet wanneer een teamlid afhaakt of wanneer de samenwerking stokt. Je hoort van opdrachtgevers wanneer verwachtingen niet kloppen.
Die informatie is waardevol, maar alleen als je er iets mee doet. Signaleren is een kernverantwoordelijkheid, geen bijzaak.
Welk signaal geef je aan wie?
Niet elk signaal gaat naar dezelfde persoon. De juiste route bepaalt of het signaal ook daadwerkelijk iets verandert.
|
Wat je signaleert |
Naar wie |
Wanneer |
|
Werkorders structureel onvolledig of onduidelijk |
Werk Regisseur |
In het Wekelijks Regie Overleg of direct als het acuut is |
|
Team heeft structureel te veel of te weinig werk |
Werk Regisseur |
In het Wekelijks Regie Overleg, niet aan het team zelf |
|
Teamlid haakt af of vertoont vermijdingsgedrag |
Team Coach |
Direct, dit is zijn domein, niet het jouwe |
|
Incident, onverwacht urgent werk |
Team Coach |
Direct, samen beslissen over de inhaalstrook |
|
Structurele overbelasting die capaciteitsbesluiten vraagt |
Werk Regisseur → Leiderschapsteam |
Via het Wekelijks Regie Overleg als signaal |
|
Opdrachtgever verwacht iets wat het team niet kan leveren |
Werk Regisseur + opdrachtgever |
Direct, verwachtingsmanagement is jouw verantwoordelijkheid |
Het Wekelijks Regie Overleg, jouw bijdrage
Het Wekelijks Regie Overleg is het vaste strategisch-tactische moment van het Werk Regie Team. Jij brengt de teamstand in, niet als statusupdate, maar als patroon.
Drie soorten bijdragen die jij levert:
- Knelpunten en terugkerende problemen vanuit de uitvoerende teams, niet eenmalige incidenten, maar patronen.
- Signalen over Werkstartcriteria die structureel niet werken voor een specifiek team.
- Capaciteitssignalen, teams die structureel te veel of te weinig werk hebben.
|
Hoe je een signaal goed inbrengt Benoem het patroon, niet het incident. ‘Dit is nu drie keer gebeurd’ is sterker dan ‘gisteren was er een probleem.’ Beschrijf de impact, wat kost het het team in tijd, kwaliteit of energie? Draag een richting aan, niet per se de oplossing, maar een idee. |
Wanneer escaleer je, en hoe?
Jij lost op wat je kunt oplossen. Jij escaleert wat buiten je mandaat valt. Dat onderscheid is essentieel.
Escaleren doe je niet om een probleem weg te geven, maar om het op het juiste niveau te adresseren. Drie vuistregels:
- Escaleer capaciteitsproblemen altijd via de Werk Regisseur, nooit direct naar het Leiderschapsteam.
- Escaleer teamwelbevijn-signalen altijd via de Team Coach, niet zelf oppakken.
- Escaleer pas als je zelf het probleem niet kunt oplossen én het aanhoudt over meerdere rondes.
|
Wat je niet doet Je lost teamdynamiek niet zelf op. Je beslist niet over capaciteitsuitbreiding. Je brengt geen signalen direct bij het Leiderschapsteam zonder tussenkomst van de Werk Regisseur. Die grenzen beschermen jou én de structuur van de methode. |